Amazon, de tienda de libros a gigante mundial

Amazon.com es minorista en línea, fabricante de lectores de libros electrónicos y proveedor de servicios web que se convirtió en el ejemplo icónico del comercio electrónico poco tiempo después de que se fundara.

Su presencia en línea es tal que, en 2012, el 1% de todo el tráfico de Internet en América del Norte viajó dentro y fuera de los centros de datos de Amazon.com.

Se trata de una gran empresa basada en Internet que vende libros, música, películas, artículos para el hogar, productos electrónicos, juguetes y muchos otros productos, ya sea directamente o como intermediario entre otros minoristas, a millones de clientes todos los días.

Su negocio de servicios web incluye el alquiler de almacenamiento de datos y recursos informáticos, lo que se denomina “computación en la nube” a través de Internet. Su considerable presencia en línea es tal que, en 2012, el 1% de todo el tráfico de Internet en América del Norte viajó dentro y fuera de los centros de datos de Amazon.com.

La compañía también es líder en el mercado de lectores de libros electrónicos. Su promoción de los dispositivos Kindle ha conducido a un crecimiento espectacular en la publicación de libros electrónicos y ha convertido a Amazon.com en una gran fuerza disruptiva en el mercado de la publicación de libros.

Una empresa siempre exitosa

En 1994, Jeff Bezos, un ex ejecutivo de fondos de cobertura de Wall Street, lanzó Amazon.com, eligiendo ese nombre principalmente porque comenzaba con la primera letra del alfabeto y por su asociación con la vasta selva sudamericana. Sobre la base de la investigación que realizó, Bezos concluyó que los libros serían el producto más lógico inicialmente para vender en línea. Aunque, Amazon.com no fue la primera compañía en hacerlo; Computer Literacy, una librería de Silicon Valley, comenzó a vender libros de su inventario a sus clientes en 1991. Sin embargo, la promesa de Amazon.com era entregar cualquier libro a cualquier lector en cualquier lugar, algo que la primera página no hacía.

Si bien Amazon.com comenzó como librería, Bezos afirmó que desde el principio el sitio estaba pensado para ser un minorista de cualquier producto de consumo y una compañía de tecnología cuyo negocio sería simplificar las transacciones en línea para los consumidores.

La estrategia comercial de Amazon.com a menudo se tomó con escepticismo, a pesar de su éxito inicial. Los periodistas y analistas financieros menospreciaron a la compañía al referirse a ella como “Amazon.bomb”. Los que dudaron dijeron que Amazon.com finalmente perdería en el mercado ante las cadenas de librerías establecidas, como Borders y Barnes & Noble, una vez que éstas lanzaran sus propios sitios de comercio electrónico.

Sus ingresos aumentaron de 15.7 millones de dólares en 1996 a 148 millones en 1997,  seguidos por 610 millones en 1998

Sin embargo, Bezos desestimó a los detractores porque no entendían el potencial de crecimiento masivo de Internet. Argumentó que para tener éxito como minorista en línea, una empresa necesitaba el “Get Big Fast”, un eslogan que había impreso en las camisetas de los empleados. De hecho, Amazon.com creció rápidamente, llegando a 180.000 cuentas de clientes en diciembre de 1996, después de su primer año completo en operación, y menos de un año después, en octubre de 1997, tenía 1.000.000 de cuentas de clientes. Sus ingresos aumentaron de 15.7 millones de dólares en 1996 a 148 millones en 1997, seguidos por 610 millones en 1998. El éxito de Amazon.com llevó a su fundador a convertirse en la Persona del año de la revista Time en 1999.

Expansión y entrada en la bolsa de valores (NASDAQ)

La compañía se expandió rápidamente en otras áreas. Su programa de asociados, donde otros sitios web podrían ofrecer mercadería en venta y Amazon.com llenaría el pedido y pagaría una comisión, creció de uno de esos sitios en 1996 a más de 350.000 en 1999. Siguiendo la estrategia inicial de Bezos, la compañía comenzó a vender rápidamente, mucho más que libros. Las ventas de música y vídeo comenzaron en 1998. Ese mismo año comenzó operaciones internacionales con la adquisición de librerías en línea en el Reino Unido y Alemania. En 1999, la compañía también vendía productos electrónicos de consumo, videojuegos, software, artículos para mejoras del hogar, juguetes y mucho más.

Para mantener ese crecimiento, Amazon.com necesitaba más que inversores privados para suscribir la expansión. Como resultado, en mayo de 1997, menos de dos años después de abrir sus puertas virtuales a los consumidores y sin haber obtenido ningún beneficio, Amazon.com se convirtió en una empresa pública (de capital abierto), recaudando 54 millones en el NASDAQ market. Además del efectivo, la compañía pudo usar su acción de alto vuelo para financiar su agresiva estrategia de crecimiento y adquisición.

Aunque ofrecer más tipos de productos amplió su atractivo, fue el servicio de Amazon.com lo que le valió la lealtad del cliente

Aunque ofrecer más tipos de productos amplió su atractivo, fue el servicio de Amazon.com lo que le valió la lealtad del cliente y la rentabilidad final. Sus herramientas de personalización recomendaron comprar otros productos sobre la base del historial de compras del cliente y los datos de los compradores de los mismos artículos. Su publicación de comentarios de los clientes fomentó la formación de una “comunidad de consumidores” que se ayudaban mutuamente a encontrar todo, desde el libro correcto hasta la ropa perfecta.

Más que minorista, una compañía de tecnología

Como se señaló anteriormente, Bezos afirmó que Amazon.com no era sólo un minorista sino una compañía de tecnología. Para subrayar este punto, en 2002 la compañía lanzó Amazon Web Services (AWS), que inicialmente ofrecía datos sobre patrones de tráfico de Internet, popularidad de sitios web y otras estadísticas para desarrolladores y comercializadores. En 2006, la compañía amplió su cartera de AWS con Simple Storage Service (S3) y Elastic Compute Cloud (EC2), que permite brindar servicios de hosting escalable, en donde las empresas pueden disponer de servidores con determinadas características (por ejemplo 12GB de RAM) y en momentos puntuales, poder escalarlos a por ejemplo 36GB de RAM, prácticamente en tiempo real y permitiendo cobrar por horas en vez de meses o años como se venía haciendo.

Este modo mucho más optimizado y eficiente de brindar servicio de hospedaje web es una tendencia cada vez mayor, en donde existe ya una fuerte competencia entre otros grandes como Microsoft Azure, Google Cloud Platform, IBM Cloud o Digital Ocean, sobre todo de cara a StartUps con tecnología web o móvil.

S3 y EC2 rápidamente ayudaron a popularizar la idea de que las empresas y los individuos no necesitaban poseer recursos informáticos; podían alquilarlos según fuera necesario a través de Internet o “en la nube”. Por ejemplo, en 2007, poco después del lanzamiento, el servicio S3 contenía más de 10 mil millones de objetos o archivos; cinco años después, tenía más de 905.000 millones. AWS incluso es utilizado por los rivales de Amazon.com, como Netflix, que utiliza tanto S3 como EC2 para su servicio de vídeo.

Entregas mediante drones

Otra de las muchas muestras del constante interés por innovar a través de la tecnología es la iniciativa de querer hacer entregas rápidas mediante drones. Aún con muchos retos importantes por resolver, es quizás una vista al futuro.

De no tener inventario a ser un monstruo del fulfillment y la logística

Cuando Bezos fundó Amazon.com, la estrategia fue no llevar ningún inventario. Sin embargo, para lograr un mayor control de las entregas, en 1997 la empresa comenzó a tener existencias en sus almacenes. En 2000, la compañía comenzó un servicio que permite a las pequeñas empresas y particulares vender sus productos a través de Amazon.com, y para 2006 había comenzado su servicio Fulfillment by Amazon que administraba el inventario de dicho negocio.

¿Qué es el fulfillment?

Es el proceso utilizado en logística mediante el cual una empresa realiza los pasos necesarios desde que recibe un pedido hasta que lo envía. Eso tiene que ver con el almacenaje, su organización interna de los productos, en cómo se procede cuando se recibe una nueva orden, se mete en una caja, se etiqueta, se entrega a la empresa de transportes, etc.

La revolución de Amazon con el fulfillment

Amazon se dio cuenta de la importancia de ser lo más eficientes posibles con todo este proceso para poder despachar los productos con la máxima rapidez. Y claro, a más productos se tiene, más organizado hay que estar.

Lo más brillante en Amazon es que no sólo mejoraron el proceso para si mismos sino que comenzaron a brindar el servicio de fulfillment para empresas y vendedores independientes. De este modo, al manejar cantidades gigantes de pedidos diarios podían conseguir acuerdos mucho mejores con los transportistas y al mismo tiempo, centralizando todo e implementando ingeniosa tecnología en los almacenes, podían lograr procesos a muy buen precio respecto a todos los paquetes que podían procesar al día.

Si tienes una tienda online, antes de tener tu propio almacén, analiza los servicios de fulfillment que otras empresas te puedan brindar. Amazon es el gigante en todo esto, pero hay muchas más en cada país.

Aquí hay una importante lección a aprender: Ante un gran problema como es la logística y el fulfillment lograron dar con una gran solución. Es decir, no hay que ver los problemas como sucesos desagradables sino como oportunidades. Si logras resolver un gran problema posiblemente tu negocio de un importante salto.

Y siguieron creciendo…

Su creciente negocio de administración de inventarios estimuló su compra de 775 millones de dólares en 2012 de Kiva Systems, una compañía de robótica cuyos dispositivos automatizan las tareas de cumplimiento de inventarios.

Sin embargo, a pesar de haberse ramificado mucho más allá de la venta minorista en línea, la mayor parte de los ingresos de la compañía sigue viniendo a través de la venta de productos en línea, y es ahí donde gran parte de su inversión se ha enfocado. Con los años, ha adquirido o invertido en muchos minoristas en línea, como el vendedor de zapatos Zappos, que compró por 847 millones de dólares en 2009.

Kindle, sus propios lectores electrónicos

En 2007 Amazon.com comenzó a vender sus propios lectores electrónicos Kindle, que ayudaron a dinamizar el mercado de libros electrónicos. En 2011, la compañía presentó una tableta de bajo costo relacionada, Kindle Fire, y para 2012, se estimaba que el Kindle Fire constituía el 50% de las tabletas vendidas que usaban el sistema operativo móvil Android de Google.

Después de su primer año completo de venta de libros en 1996, los editores de libros elogiaron el nuevo servicio como una excelente manera de ayudarlos a borrar sus listas de libros de ventas lentas. Sin embargo, con la introducción del Kindle, las tensiones comenzaron a construirse entre los editores regulares y Amazon.com. La compañía quería vender nuevos libros electrónicos a un precio fijo, muy por debajo de los nuevos libros impresos vendidos, lo que provocó muchas quejas de la industria editorial.

Para 2010, la brecha entre los editores de libros y Amazon.com sobre el precio de los libros electrónicos había crecido. La editorial Macmillan Books amenazó con retirar sus libros electrónicos de Amazon.com, lo que desquitó al quitar todos los libros Macmillan, tanto impresos como electrónicos, del sitio. Sin embargo, en pocas semanas, Amazon.com capituló y permitió a Macmillan y otros editores establecer los precios de los libros electrónicos.

Innovación para los escritores

En 2009, la compañía presentó su primera línea editorial, AmazonEncore, dedicada a los libros autoeditados y descatalogados. También permite que las personas publiquen sus propios libros electrónicos. En 2011, sus ambiciones de e-book llevaron al lanzamiento de Amazon Publishing con la intención de desarrollar y publicar sus propios títulos. Ese año Amazon.com anunció que los libros electrónicos Kindle vendían más que todos los libros impresos.

Si bien muchos editores de libros continúan obteniendo importantes ingresos a través de las ventas en Amazon.com, la empresa ya no es considerada por los editores simplemente como otra librería. Ahora es también un competidor importante en su industria. En 2017, Amazon.com anunció que había acordado comprar la cadena de supermercados Whole Foods Market, Inc., en un acuerdo valorado en más de 13.000 millones.

Logo de Amazon

Un factor importante en el ascenso de Amazon es la singularidad de su logotipo. Personas de todo el mundo pueden reconocer el logotipo a la vista y, si necesitan comprar un regalo o la última pieza de tecnología, la imagen seguramente se quedará en su mente. Cualquiera que quiera crear un imperio de marca propio debe prestar atención a lo que Amazon ha logrado con su logotipo simple pero efectivo.

Cuando Amazon comenzó, solo era una librería en línea. Con ese fin, crearon un logotipo que anunciaba su especialidad. Debajo de una “A” translúcida estaban las palabras “Amazon.com, la librería más grande de la Tierra”. Todo el fondo de este primer logotipo fue una textura de agua agradable. Los efectos del agua convirtieron todo el logotipo en una imagen tranquilizadora, seguramente destinada a atraer la atención en el abarrotado mercado en el que Amazon estaba tratando de dejar su huella. Aunque si bien es cierto, desde el punto de vista del diseño y el branding, dejaba bastante que desear.

En 1998, Amazon comenzó a expandirse. Con ese fin, creó un logotipo que anunciaba exactamente lo que ofrecía. También simplificaron el fondo a un blanco, con las letras de Amazon en oro sobre él. Esto fue hecho para hacerlo más agradable a la vista en línea y con suerte llegar a un público más amplio.

La flecha, que apunta de la “A” a la “Z” en el logotipo de Amazon, simboliza cómo un cliente puede encontrar todo lo que necesita.

En 2000, Amazon introdujo el logotipo que la mayoría de la gente probablemente pueda reconocer. El logotipo fue acortado para incluir la dirección web sobre un fondo blanco con una flecha amarilla debajo. La flecha, que apunta de la “A” a la “Z” en el logotipo de Amazon, simboliza cómo un cliente puede encontrar todo lo que necesita. Este logotipo fue diseñado para ser simple y fácil de entender, atendiendo a los clientes que estaban interesados ​​en las compras de una parada.

En 2002, Amazon creó su logotipo actual. Este logo toma mucho del logotipo anterior pero agrega las palabras “y listo” a la esquina inferior izquierda. Esto sirvió para ilustrar mejor a las personas que Amazon tenía una gran selección de productos y, sin importar lo que estuvieran buscando, era más probable que Amazon lo tuviera y que sólo con un clic lo obtendrían.

Marketing y negocios

Al igual que algunas compañías selectas de medios y tecnología, como Apple y Google, Amazon no está realmente satisfecha de vender muchas cosas a mucha gente. Quiere infiltrarse en la vida de las personas a tal punto que no puedes imaginarte cómo sería vivir sin la empresa.

Una de las claves del éxito de Amazon, según Colin Shaw, es que coloca al servicio al cliente por encima de cualquier otro objetivo, incluso la rentabilidad.

Amazon.com pone la experiencia del cliente en la cima de su lista de quehaceres a corto y largo plazo

“Desde pagar mensualmente a sus autores hasta reducir los precios proactivamente para aumentar su valor para los clientes, o incluso invertir en tecnología que mejora la interacción”, escribió Shaw, “Amazon.com pone la experiencia del cliente en la cima de su lista de quehaceres a corto y largo plazo. No es un error que Amazon.com sea una de las entidades en línea de más larga vida del nuevo milenio. Han planificado este futuro y lo han construido, un cliente satisfecho a la vez”.

El fundador del AmazonSmile, Ian McAllister, describió una especie de ingeniería inversa que ocurre frecuentemente en la sede central de la compañía. “Tratamos de trabajar a espaldas del cliente, en lugar de comenzar con una idea para un producto y tratar de atornillar a los clientes en él”, dijo.

Un proyecto podría comenzar con la redacción de comunicados de prensa para promocionar un nuevo artilugio o servicio fantástico que aún no se ha creado: «Para las nuevas iniciativas, un gerente de producto generalmente comienza escribiendo un comunicado de prensa interno anunciando el producto final. El público objetivo del comunicado de prensa son los clientes de dicho producto nuevo/actualizado, que pueden ser clientes minoristas o usuarios internos de una herramienta o tecnología. Los comunicados de prensa internos se centran en los problemas del cliente, cómo fallan las soluciones actuales (internas o externas) y cómo el nuevo producto sustituirá a las soluciones existentes. Si los beneficios enumerados no suenan muy interesantes o emocionantes para los clientes, entonces el producto nunca llega a salir en realidad”.

En una era en la que otras grandes compañías de medios como Comcast parecen incapaces o no están dispuestas a resolver enormes problemas de servicio al cliente, la devoción excepcional de Amazon por la satisfacción del cliente es admirable y atractiva.

Como dijimos anteriormente, el éxito de Amazon no es lo mismo que su rentabilidad. Para cualquiera que no tenga un título de economía e incluso para algunos que sí lo tienen, el modelo de negocios de Amazon parece inusual. Implica algo conocido como “crecimiento sin ganancias”.

Amazon está organizado en “docenas y docenas de equipos separados, cada uno con su propio P&L interno (ganancias y pérdidas) y un alto grado de autonomía”, dice el capitalista de riesgo Benedict Evans.

“Así que, por ejemplo, los zapatos en Alemania, la electrónica en Francia o el maquillaje en Estados Unidos son equipos diferentes. Cada uno de estos negocios, por cierto, establece sus propios precios. Mientras tanto, todas estas empresas se encuentran en diferentes etapas de madurez. Algunos son relativamente viejos y bien establecidos. Y aunque estas empresas maduras están creciendo más lentamente, son rentables. Otras son nuevas empresas que desarrollan su negocio y pierden dinero a medida que lo hacen, como cualquier otro negocio nuevo. Algunas son muy rentables, y algunas se venden al costo o como líderes de pérdida para impulsar el tráfico y la lealtad al sitio”.

En resumidas cuentas, Amazon es un conglomerado de microempresas que se mantienen financieramente una a la otra cuando hace falta.

Ahora, la política de Amazon para clientes no siempre es infalible. La falla masiva e inequívoca de su línea telefónica Fire es una evidencia de eso. Pero el impacto de tal falla en Amazon, tal vez por la forma en que la empresa está configurada y por la filosofía empresarial de Jeff Bezos, es diferente de lo que podría ser en otra compañía.

“Las acciones de Amazon no han sufrido mucho, en todo caso, por la falla de Fire”, escribió David Streitfeld en el New York Times. “Tampoco es probable que el teléfono domine las preguntas de los analistas cuando Amazon publica sus ganancias del tercer trimestre el jueves por la tarde (…) El teléfono está en el pasado, y Amazon es ante todo una historia sobre el futuro, sobre el glorioso momento en que el gigante del comercio electrónico venderá todo, ya sea electrónico o digital, a todo el mundo. Y entonces, el foco en el informe de ganancias estará en las enormes inversiones de Amazon en tratar de hacer que ese momento se haga realidad”.